Михайло Будурович – військовослужбовець 116-ї окремої механізованої бригади, начальник служби наземних систем озброєння, який має унікальний досвід у громадському секторі. Його шлях демонструє, як досвід у громадській діяльності допомагає стати ефективним лідером у війську. В інтерв’ю випускник магістерської програми Інституту лідерства й управління УКУ розповідає про те, як змінився його підхід до управління, чому у війську важливо бути гнучким і швидко приймати рішення, та чому українцям потрібно навчитися чекати, аби досягти завершення війни.
Розкажіть про ваш шлях у громадському секторі. В яких організаціях працювали?
У 2013 році я вступив до Кам’янець-Подільського національного університету. Вже з самого початку зрозумів, що вільний від навчання час можна використати для інших цікавих справ. Наприкінці 2013 – початку 2014 року почався Майдан, і разом з сусідами по гуртожитку ми їздили, аби долучитися до протестувальників. Після Майдану багато моїх друзів долучились до добровольчого руху, а я активно волонтерив, збираючи кошти на техніку та амуніцію для хлопців, що стояли на Донецькому напрямку.
Пізніше я познайомився з багатьма громадськими активістами та молодіжними організаціями, і це надихнуло мене на створення власних ініціатив для розвитку молоді. У Кам’янці-Подільському на той час було мало позанавчальних активностей для студентів, тому я вирішив долучитись до молодіжної ради міста. Я також долучився до фестивального руху в місті, працюючи на різних культурних подіях. У 2017 році я приєднався до всеукраїнської організації «Інститут Республіка», де почав працювати над підвищенням громадянської участі у політичному житті. Це був період активних реформ в Україні, зокрема реформи децентралізації, де люди могли напряму взаємодіяти з депутатами. Паралельно я не залишав бажання працювати з молоддю і студентами. Завдяки співпраці з командою ми організували студентські дебати в Кам’янці-Подільському, які стали великим успіхом: на пік заходу ми зібрали понад тисячу глядачів.
З часом багато учасників цих дебатів почали займатися політикою або громадською діяльністю. Я відчув, що моя робота мала вплив, бо зміг зарядити студентів і показати їм важливість активності в громадському житті. Хоча я покинув місто в 2019 році, дебати продовжуються, що стало свого роду моєю спадщиною.
Після переїзду до Львова я майже рік не займався громадською діяльністю. Я взяв перерву від громадської активності, бо вигорів, але в лютому 2020 року отримав пропозицію зайнятися Львівським кластером освіти і креативності. Це було складне завдання, бо проєкт створювався як частина ініціатив для іміджу Львова, як Молодіжної столиці. Ми довго працювали з стейкхолдерами кластеру, але реальні проєкти почалися лише в 2022 році. Я досі не сприймаю невдачу кластера, як особисту поразку у моїй професійній кар’єрі.
З початком повномасштабного вторгнення я мобілізувався до ЗСУ, частина людей виїхала за кордон, а інші займалися своїми справами. Тому громадська діяльність тимчасово відійшла на задній план. У ЗСУ я не долучався до громадської роботи, але згодом зрозумів, що маю ресурс для організації зборів на потреби нашої бригади. Разом з одногрупницею ми організовували різні збори для забезпечення техніки та побутових потреб.
Як ваша життєва історія та досвід у громадському секторі допомогли вам стати ефективним лідером у війську?
Мій колишній начальник, з яким ми майже ровесники, є кадровим військовим. Він сказав мені цікаву фразу: «Кадрові військові часто тупі, якщо ти просто вмієш думати, ти їх уже переганяєш». Хоча я зустрічав багато мудрих і ціннісних кадрових військових, тут є важлива відмінність. Армія – це дуже структурована і стабільна організація, яка часто не дає простору для творчості. У громадському секторі ти можеш робити все, що хочеш, пробувати, і побачиш результат, або не побачиш. В армії ж ти дієш лише в межах чітко визначених правил, бо ініціативу можуть покарати.
Але під час війни ця логіка не працює, бо час важливий, і треба швидко приймати рішення. Якщо не діяти, це буде гірше, ніж прийняти неправильне рішення. Моя активна позиція допомагала мені приймати рішення самостійно, навіть якщо ніхто не знав, що робити. Я розумів, що треба діяти і пробувати знаходити рішення на ходу. Основний момент – це дизайн-синкінг. Коли стикаєшся з проблемою, не чекаєш вказівок згори, а шукаєш рішення самостійно. Це робить армію більш гнучкою і ефективною в складних ситуаціях.
Які управлінські навички ви набули під час навчання в Інституті лідерства та управління УКУ, і як вони допомагають у військовій службі зараз?
Я багато вивчав теорії управління, намагаючись зрозуміти, як правильно організувати роботу, підібрати підхід до підлеглих і побудувати ефективні процеси. Теорія допомагає структурувати знання і організувати процеси, хоча для управління потрібен певний талант.
В армії я бачив людей, які опинилися на керівних посадах, але не мали бажання або навичок управляти процесами та людьми. Вони просто виконують накази, не прагнучи розвиватися. Але є й інші, хто сам приймає рішення та управляє своїм часом, навіть якщо це деколи може мати несхвалення зі сторони керівництва. Це веде до бажання управляти більшими процесами.
У процесі роботи важливу роль відіграє комунікація. Я мав справу з кризовими ситуаціями, зокрема при роботі з місцевою владою. У таких випадках потрібно знаходити спільну мову між людьми, що працюють в одній сфері, але мають різні погляди. У війську постійно кризова комунікація: всі нервують, шукаючи рішення, і важливо структуровано підходити до завдань, щоб підтримувати ефективність.
Комунікація в кризових ситуаціях, яку я навчився в Інституті лідерства, допомогла мені справлятися з такими викликами. Важливо мати набір інструментів для розв’язання проблем і зрозуміти стратегію. Підхід стратегічного мислення, який я отримав, дозволяє розглядати ситуацію з висоти, не занурюючись у деталі, що полегшує прийняття рішень.
Також важливо розуміти різні типи людей у команді: деяким потрібна чітка структура, інші працюють краще в умовах динаміки. Порозуміння між людьми дозволяє будувати ефективні процеси, навіть якщо їх підхід до роботи сильно відрізняється.
Ви досі підтримуєте зв’язок зі спільнотою УКУ?
У нас була дуже цікава група з власними традиціями. Після кожного модуля ми збиралися, йшли в ресторан або просто активно проводили час разом. Це було більше, ніж просто навчання. Я порівнював навчання в УКУ з університетом в Кам’янці-Подільському, і зрозумів, що рівень тут значно вищий. У нашій групі були люди з різним досвідом: хтось тільки після бакалаврату, хтось вже з іншою магістратурою, але ми всі були на одній хвилі, і це дуже об’єднувало. Зараз ми підтримуємо зв’язок, часто зустрічаємося, ділимося новою інформацією чи просто згадуємо старі часи.
Розкажіть детальніше про нинішню зайнятість. Як робота в тиловому забезпеченні впливає на виконання бойових завдань?
Ми займаємося ремонтом пошкодженої техніки. У моєму підрозділі є кваліфіковані спеціалісти, які працюють з електрикою, моторами та гарматами. Моє завдання — мінімізувати час від пошкодження техніки до її повернення на бойові позиції. Хоч є бюрократичні вимоги, я намагаюся максимально спростити процес, щоб техніка ремонтувалася швидко та ефективно.
Раніше, в 2023 році, було велике накопичення пошкодженого обладнання, і процес ремонту майже не рухався. Я структурував роботу, зменшив бюрократичні затримки та зосередився на необхідних моментах. Завдяки цьому процес ремонту став набагато швидшим.
Цікаво працювати з ремонтувальниками з різним досвідом – від зварювальників до фермерів. Вони не мали великого досвіду в техніці, але з часом навчилися працювати з різними видами озброєння. Мені пощастило, що в підпорядкованому мені ремонтному підрозділі є досвідчений керівник, який підтримує команду, не розпорошуючи кадри, а навпаки, зберігаючи їх і допомагаючи набирати досвід. Адаптація команди до нових завдань була довгою, але вони вже на рівні хороших спеціалістів. Коли виникали конфлікти, ми їх швидко вирішували разом з командиром, обговорюючи всі моменти. Зараз у нас є згуртована команда, яка ефективно виконує завдання.
Які труднощі виникли при адаптації до військового життя?
Коли я навчався в Кам’янець-Подільському, у мене була кафедра військової підготовки, тому я вже був молодшим лейтенантом, коли мобілізувався. Закінчивши кафедру, я склав присягу. Тож для мене це питання честі. Коли я йшов служити, зіткнувся з тим, що люди в армії мали зовсім інший досвід і світогляд. Мені було важко адаптуватися, бо я не мав бойового досвіду, а люди, з якими я працював, займалися різними справами – від бізнесу до ІТ.
Спочатку я не міг зрозуміти, чому просто поганий настрій командира може впливати на весь підрозділ. Такі моменти організаційної культури довелося освоювати заново. Багато людей, які приходили з громадського сектору чи бізнесу, теж стикалися з труднощами в адаптації, адже вони не могли зрозуміти, чому їх не розуміють інші. Але з часом, через спільні дії і спілкування, ми почали знаходити точки порозуміння.
Мій досвід адаптації був складним, але важливим. Якщо хтось зараз думає про вступ до армії, я б порадив просто поспілкуватися з військовими, щоб зрозуміти плюси, мінуси та підводні камені цього життя. На момент 2022 року військові просто не мали часу ділитися реаліями служби.
Якщо на початку повномасштабного вторгнення частина людей вірила, що це закінчиться за кілька місяців, то зараз вже зрозуміло, що війна – це марафон, а не спринт. Як ви підтримуєте внутрішню мотивацію у собі і бойовий дух, аби боротися далі?
Після повернення додому з бойових позицій, я відчув, що чогось не вистачає, немов армія стала своєрідним «наркотиком». Життя в зоні бойових дій має певну напругу та небезпеку, яка, навіть після повернення, залишає відчуття, що чогось бракує. Це важко пояснити, але багато військових, які демобілізувалися, сумують за цією атмосферою, хоча розуміють, як важкі й страшні умови війни.
Це не мотивація, а більше внутрішнє притягування до того, щоб повернутися на передову. Проте не можна романтизувати це – кожен день війни приносить втрати. Наша основна мотивація – це здатність армії тримати позиції. Піхота зараз стикається з неймовірними труднощами – порівняння сил на фронті часто складає 50 до 1, 60 до 1. Але наші підрозділи все одно тримають оборону, навіть перевершуючи норми, про які пишуть у підручниках з військової тактики.
Ми не потребуємо додаткової мотивації, бо знаємо, що ми ще не зробили достатньо для піхотинців і штурмовиків, щоб забезпечити їх усім необхідним для захисту наших територій. Ми повинні вистояти, щоб не дати ворогові захопити більше землі. Основна мета – зробити більше кожного дня. Тому треба продовжувати — більше працювати, більше допомагати, щоб забезпечити максимальне знищення противника.
На вашу думку, що потрібно реформувати в армії, аби оптимізувати процеси?
До 2014 року в армії була практика, коли люди без релевантного досвіду ставали офіцерами. Це призвело до того, що в Збройних силах є багато малокваліфікованих офіцерів. Базові інструменти HR на рівні командування дуже потрібні: треба визначати, хто відповідає критеріям для керівника на певному рівні, а хто ні. Заміна таких офіцерів на людей, які мають необхідні навички, могла б значно покращити ефективність управління.
Інша проблема – це бюрократизація. В армії все ще існує надмірна кількість журналів і таблиць для заповнення, що сповільнює роботу. Ідея цифровізації в армії провалилася через оргкультуру, де замість однієї ефективної системи оцінки результатів, з’являються нові документи, що дублюють старі. Це погіршує ситуацію і забирає час, який можна було б витратити на виконання бойових завдань. Щоб подолати ці проблеми, потрібно змінити управлінців і створити ефективну систему збору та обробки даних. Тільки так можна зменшити бюрократію та покращити управління.
Ще однією важливою зміною є децентралізація управління військами. На початку повномасштабного вторгнення командири на місцях мали більше повноважень для прийняття рішень. Зараз, якщо командир роти приймає самостійне рішення, часто виникають питання, розслідування і, як наслідок, покарання. Для ефективної маневреної оборони потрібно більше автономії на місцях, щоб командири могли діяти швидко та приймати рішення без бюрократичних перешкод.
Чи ви уявляли собі, якою буде Україна після завершення війни? Який вектор розвитку обере?
У 2021 році у закритій спільноті випускників «Завтра.UA» ми писали й обговорювали ситуативні есе на тему «Україна 2030». Вже тоді я вважав, що росія готується до війни. Я уявив Україну 2030 року через урок у школі, де школярі обговорюють події, зокрема повномасштабне вторгнення, вступ України в ЄС і НАТО, а також роль України як менторської країни для нових східних держав. Але експерти вказали, що такі прогнози не відповідають політичним реаліям, а є швидше моїми фантазіями.
Моя думка полягала в тому, що якщо росія почне війни ще й з іншими країнами, це призведе до її розпаду через ресурсні обмеження. Відповідно, ми можемо стати свідками розпаду росії на регіональні держави, що може статися, якщо вона не зможе утримати контроль через внутрішні проблеми.
Щодо України, ми повинні подолати залежність від росії. Три десятиліття ми будували свій образ через відносини з рф: спочатку як сателіт, потім як противагу. Однак наше майбутнє не повинно залежати від них. Україна може стати великою європейською державою, яка приймає різноманітні народи, подібно до того, як ми приймали різні культури під час існування Російської імперії.
Основне для України зараз – побудувати спільність, засновану на свободу та демократії. Україна має стати символом свободи для людей, які прагнуть жити вільно. Не просто так на всіх різноманітних протестах по світу піднімають синьо-жовтий прапор. Це не тому, що вони українці чи підтримують Україну. Це для них символ того, що можна боротися за несправедливість. Символ того, що в світі цьому існує свобода. Саме це дозволить нам залучити іммігрантів, які шукатимуть не просто новий дім, а місце для вільного життя.
Як ви думаєте, чому нам, українцям, треба ще навчитися для досягнення остаточного завершення війни?
Нам, українцям, потрібно навчитися чекати. Покоління наших батьків, які виросли в Радянському Союзі, були соціальними дітьми, не знаючи, як будувати державу або формувати запити. Ми ж, народжені в 90-х та 2000-х, є соціальними підлітками з самого народження: ми не хочемо, щоб за нас вирішували, але й не завжди знаємо, чого хочемо. Ми нестабільні, але з постійними, мінливими запитами, що є важливим для розвитку держави, хоча й у умовах війни.
Наші діти, які народилися після 2020 року, вже є ментально дорослими. Вони розуміють, чого хочуть, і мають свою думку з самого дитинства. Виховані в умовах, де вони з самого початку є самодостатніми, вони ставлять адекватні запити і не підтримують популізм. Це покоління вимагатиме якісних рішень від політиків, і нам треба з ними працювати. Але для цього потрібно вчитися чекати. Як у випадку з хлібом: щоб його спекти, спочатку потрібно посіяти зерно, почекати, поки воно виросте, зібрати, перемолоти і тільки тоді спекти хліб.
Фото надані спікером
